Aprendiendo a ser original

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Resulta que puedes aprender cómo desarrollar, difundir, convencer a la gente y hacer que te ayuden a ejecutar tus propias ideas brillantes. Es decir, la originalidad no es un rasgo innato de los líderes revolucionarios, sino un proceso que puede integrar en su vida. Adam Grant escribe sobre cómo la originalidad es fórmula y cómo navegar esa fórmula en el trabajo y en el hogar. Independientemente de su industria o esfuerzo, podrá extraer valor de esta destilación de su libro, Originales: Cómo los inconformistas mueven el mundo.

Teniendo una idea

Es sencillo. El único paso para tener una idea brillante es tener muchas ideas. Conocemos a Mozart por un puñado icónico de piezas, pero produjo más de 600 obras únicas. Picasso es conocido por varias pinturas famosas que en realidad eran un pequeño porcentaje de las 50,000 pinturas, dibujos, esculturas y tapices que produjo. Cuando Bill Gates salió de Harvard, había escrito más código que la mayoría de los graduados y ciertamente más que sus compañeros de clase inmediatos. Aquí está la lección: no es calidad sobre cantidad, es calidad de cantidad.

Evaluar una idea

Obtener comentarios sobre su idea rápidamente es fundamental porque no es la única persona en su espacio que lo ha pensado. Estás en una carrera con alguien en algún lugar para convertir esa idea en un resultado. Ahora, no puede evaluar sus propias ideas con éxito porque su imaginación y experiencia ahora están trabajando en su contra, sirviendo como anteojeras que le impiden estar completamente en sintonía con la realidad. Su mejor opción es alguien como usted que conozca su papel pero que no esté emocionalmente involucrado en su increíble idea. Tus colegas son una buena apuesta. No tratarán su idea como el tesoro que es para usted y tienen un gran interés en ver que se adopten buenas ideas en su organización. También has trabajado con ellos lo suficiente o los entiendes lo suficiente como para que se pierdan menos de sus comentarios en la traducción.

  • Sin embargo, tenga en cuenta que la aceptación crítica no es una aceptación amplia. Los logros técnicos y artísticos sorprendentes que proporcionan poca utilidad y se desvanecen en el éter son tan comunes que son casi un cliché. Si su objetivo es encontrar una amplia aceptación, repita los pasos anteriores con una amplia audiencia. Las redes sociales le brindan acceso instantáneo a audiencias que puede extraer para obtener comentarios.
  • Otras excelentes fuentes de retroalimentación son tus enemigos, pero lograrlo es difícil. En el juego, tus amigos trabajarán para ejecutar tu idea, tus amigos serán impredecibles y una fuente de estrés, pero tus enemigos intentarán explotar las debilidades. Si sobrevive al intento, aborde esas debilidades.
  • Por otro lado, al evaluar las ideas de los demás, asegúrese de buscar pasión en la ejecución. Las ideas son fáciles, el trabajo no lo es. Si encuentra a alguien dispuesto a trabajar para hacer que una idea mediocre cobre vida, es una apuesta más segura que una idea brillante ejecutada por un mecenas desfavorable.
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Hablando de tu idea

Lo has pensado, trabajado duro para encontrar comentarios, iterado tus diseños. Conoces tu plan hacia atrás y hacia adelante. Nadie más lo hace. Recuerda esto cuando comiences a contarle a la gente al respecto. Olvídalo y seguramente no comunicarás tu idea y la condenarás a una mala recepción. Su jefe no conoce las innumerables pequeñas soluciones que ha tenido que desarrollar para llegar a este punto. Si los omite en su presentación, asumirán que no los resolvió. No saben nada, así que planifique en consecuencia cuando se prepare para presentar. Si necesita dividirlo, divídalo en pedazos enteros.

  • Una gran influencia en la adopción de nuevas ideas es la simple exposición. La gente está cansada de las cosas nuevas, así que conviértela en algo viejo. Intenta rodar lentamente el lanzamiento. El tiempo entre la introducción y la evaluación es bueno para la digestión.
  • No seas un vendedor. Intenta liderar con los aspectos negativos de tu plan en lugar de promocionar su grandeza. Inmediatamente, cambiará la audiencia al modo de resolución de problemas y aliviará su miedo a ser estafado. Reconoce que tú mismo sospecharías de algo que suena demasiado bueno para ser verdad.
  • Es un procedimiento operativo estándar para que la gente entienda el "por qué" de su argumento, a menos que el argumento sea demasiado nuevo. Las ideas originales son ofensivas para la experiencia, pericia, conocimiento, sentido común de las personas, incluso su sentido de sí mismos. Desafían lo que es posible y eso da miedo. Si su plan es tan extremo, entonces podría ser beneficioso lograr que las personas compren los beneficios más pequeños de su idea mientras retiene su verdadero propósito. Haz que suceda, pero no trates de explicarlo.
  • Envuelva su nueva idea en un embalaje familiar. El Rey León fue casi eliminado por Disney porque una historia sobre cantar leones con nombres Swahili no resonaría en el público occidental. El panorama era sombrío hasta que un ejecutivo notó que era Hamlet con leones. Era Hamlet, la historia modelo del destierro de un hijo y su regreso a la gloria. Aquí hay uno más. Dado un patín sobre ruedas y el escenario de una entrevista, se les pidió a los participantes que inventaran algo nuevo. Una persona imaginó un dispositivo que usaría las ruedas de los patines como relojes para que el entrevistado pudiera decir el paso del tiempo sin arriesgar el gesto grosero de mirar un reloj. El patín fue retirado y el participante recibió un objeto relevante para la situación hipotética, un bolígrafo. Cuando se les pidió que refinaran su idea, pensaron en un bolígrafo con 6 clavijas pequeñas que se hundían una a la vez cada 10 minutos. El entrevistado podría decir aproximadamente cuánto tiempo había pasado por el sentido del tacto. No es un producto revolucionario, pero es bastante bueno para un período de incubación de 10 minutos y sin recursos. Nuevas ideas, envases familiares.

Creando un ambiente receptivo a tu idea

Bridgewater Capital tiene una cultura única que permite que las ideas surjan a través de una meritocracia. Su sistema de cooperación y verificación tiene muchos aspectos novedosos, uno de los cuales es el descubrimiento de los defensores del diablo. Muchas organizaciones designan a alguien para el puesto con el fin de obtener el otro lado de la discusión. El problema es que los participantes no encontrarán esos argumentos convincentes. El ejercicio se convierte en una prueba de habilidad retórica en el mejor de los casos y un desempeño en el peor porque nadie cree en esas soluciones. Bridgewater descubre verdaderos defensores de la oposición dentro de sus filas. Esto agrega una sinceridad a los argumentos que no pueden ser ignorados y hace que el abogado del diablo sea más potente.

La NASA también tiene una cultura única con protocolos únicos. Uno es el lema de que los empleados "no deben aportar soluciones, sino traer problemas" a los superiores. Después del desastre del Challenger, la NASA decidió que esperar que los individuos resolvieran los problemas solos en el corto e impredecible tiempo entre el descubrimiento y el desastre era contraproducente para establecer altos estándares de seguridad. Según la nueva política, alguien podría identificar un problema, sacarlo a la luz sin ninguna solución y trabajar en el equipo que intentaría resolverlo.

  • La charla de medio tiempo funciona porque el equipo es más receptivo a los cambios beneficiosos cuando ya han pasado algún tiempo con el problema. Los nuevos gerentes a menudo quieren implementar cambios inmediatos, pero los estudios muestran que los buenos gerentes esperan para ver qué necesita cambiar y qué debe ignorarse. Tómese su tiempo y prepárese para los cambios de medio tiempo.
  • El castigo y la recompensa son tan básicos como cuando se construyen nuevos comportamientos, por lo que vale la pena hacerlo bien. Mira qué verbos y sustantivos usas cuando elogias o condenas. Decir 'no hacer trampa' es menos efectivo que 'no ser tramposo' porque es más fácil racionalizar un incidente único que una identidad absoluta.
  • La cohesión y la seguridad de los roles son importantes para construir una cultura receptiva. Nadie hablará si eso significa que serán enviados al bloque. Si se sienten seguros en su papel y seguros en su estado dentro de la organización, será más probable que se aventuren en nuevas aguas.
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Hacer que la gente ayude a ejecutar tu idea

El sistema go que obliga a las personas a actuar se activa de una de dos maneras, dependiendo de las condiciones disponibles. Si la gente no está decidida sobre qué hacer, lo mejor es enmarcar su argumento en términos de pérdida y ganancia. Si se encuentran en un camino y están ansiosos, es mejor convertir esa emoción en sentimientos más positivos mientras los ayuda a reconocer posibles debilidades.

En el primer caso, debe resaltar el riesgo de inacción y acentuar los beneficios de su plan. Haga que el status quo sea una cierta pérdida. Las personas son propensas a protegerse contra la pérdida, pero son reacias al riesgo incluso si eso significa ganar algo. A los ejecutivos de Merc, en un intento por impulsar una mayor innovación, se les pidió que desarrollaran algunos planes de negocios y productos que, en manos de los competidores, dañarían sus negocios. Luego se les pidió que desarrollaran defensa contra estos. Ahora, no invertir en estas defensas se consideraba una pérdida segura y eventual.

Si su equipo está en una dirección pero está ansioso, es mejor no pedirles que mantengan la calma. Es mucho más fácil convertir una emoción en otra que golpear los descansos de la emoción por completo. Recuérdeles lo que hay que ganar, lo que pueden perder si no actúan. Recuérdeles que su ansiedad es normal y úsela para verificar que todas sus bases estén cubiertas. En esta etapa, un equipo paranoico es un activo. Luego, como ejercicio de autoengaño beneficioso, convéncelos de que están tan emocionados como ansiosos. Esto es lo que se supone que debe sentirse. No luches contra eso.

Una vez que su equipo esté listo, debe establecer la urgencia. Esto se hace mejor al resaltar la brecha entre lo que es y lo que podría ser, al tiempo que señala pequeñas ganancias que muestran cuán lejos ha llegado.

Por último, no corras demasiados riesgos a la vez. La mayoría de los empresarios exitosos no deciden arriesgarlo todo. Gates tomó licencia oficial de Harvard, no se retiró. Los fundadores de Warby Parker comenzaron la compañía mientras estaban en la escuela de posgrado en el transcurso de casi 2 años con una gran cantidad de comentarios de profesores y amigos, y tenían trabajos a tiempo completo para después de la graduación. Es arriesgado buscar nuevas ideas. Debería intentar minimizar ese riesgo.

Publicado originalmente en alexkhantreras.github.io.

Esta historia se publica en The Startup, la publicación de emprendimiento más grande de Medium, seguida de +369,262 personas.

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